АвтоВАЗ объявил дату начала продаж новой Lada Iskra — автомобиль поступит в дилерские центры 20 июля 2025 года, в день 60-летия предприятия, пишет ТАСС.

Lada Iskra разработана на современной независимой технологической платформе. Эта модель будет представлена в трех вариантах кузова: седан, универсал и универсал Cross. Кроме того, автомобиль будет доступен с тремя различными силовыми агрегатами.

Первый вариант включает пятиступенчатую механическую коробку передач и двигатель объемом 1,6 литра мощностью 90 лошадиных сил. Во втором варианте также используется двигатель объемом 1,6 литра, мощность которого составляет 106 лошадиных сил, но он комплектуется шестиступенчатой механической коробкой передач. Третий вариант аналогичен второму, но вместо механики оснащен автоматической трансмиссией.

Lada Iskra позиционируется как технологически независимая разработка, призванная укрепить позиции бренда на российском рынке. Универсал Cross, по заявлению производителя, сочетает практичность городского автомобиля с возможностями для лёгкого бездорожья.

Ранее Lada Granta стала самой продаваемой среди легковых авто.

Глава 2. Ключевые навыки продакт-менеджера

От команды к команде и от организации к организации представления о деятельности продакт-менеджера очень различаются, вследствие чего определить конкретные навыки, которых требует эта профессия, очень трудно. В результате набор навыков продакт-менеджера представляют в виде мешанины из других, более понятных профессий: немного программирования, капелька деловой хватки, чуть-чуть от дизайнера интерфейсов и — вуаля! — продакт-менеджер готов!

Как мы увидим в этой главе, главные задачи продакт-менеджмента — это объединять и связывать, и они требуют специального набора навыков. Осмысление этого факта помогает описать уникальность и ценность этой профессии и обеспечивает столь необходимое понимание того, как продакт-менеджеры могут достичь успеха в своей работе.

Гибридная Модель: Ux/Tech/Business

Существует общепринятое визуальное представление о продакт-менеджменте в форме трехсторонней диаграммы Венна, которая позиционирует управление продуктом на стыке бизнеса, технологий и UX (пользовательского опыта).

Я видел ряд вариаций на этот счет — иногда UX заменяется на дизайн или работу с людьми. Иногда бизнес заменяется статистикой или финансами. Недавно я видел объявление о вакансии от крупного банка, где искали кандидатов, знающих «бизнес, технологии и людей», что, по-моему, звучит как объявление, написанное разумными роботами для своих собратьев.

В начале этого года мне посчастливилось побеседовать с Мартином Эрикссоном, создателем этой знаменитой диаграммы, в рамках встречи (https://oreil.ly/cBEds) сообщества Mind the Product, созданного в том числе им самим. Эрикссон рассказал мне, что эта диаграмма родилась не из желания окончательно застолбить роль продакт-менеджмента для будущих поколений, а скорее из желания поделиться видением этой профессии:

Я никогда не претендовал на то, что даю окончательную формулировку — нет, просто история, которую я рассказывал о своей работе и о том, что думал о ней и почему считал, что это была, в общем, отличная работа. [Диаграмма Венна появилась благодаря] наблюдениям за командой, которую я пытался построить в то время. Я работал в стартапе в качестве вице-президента по продукту — по сути, я был первым ответственным лицом по этому продукту в нашей фирме. Мы много экспериментировали с тем, как построить кросс-функциональные автономные команды, хотя тогда мы не совсем так это называли… Я думал о том, что нужно нашим командам, чтобы быть успешными и создавать отличные продукты. И пришел к выводу, что три самые важные вещи — это понимание потребностей клиента, умение поставить себя на его место и деловая хватка. То, как вы ощущаете ценность этих трех аспектов, и как вы взаимодействуете с разработчиками, чтобы донести до них свое видение, и как убеждаетесь, что это достижимо.

Это пределение на уровне команды служит чрезвычайно полезным и кратким описанием роли продакт-менеджера. Действительно, редко можно встретить продакт-менеджера, чья работа не включала бы в себя этих трех важнейших элементов: понимания своих пользователей и/или клиентов, знания бизнеса и представления того, что нужно, чтобы команда могла воплотить продукт в жизнь. Когда я был начинающим продакт-менеджером, эта схема помогла мне осознать мое уникальное место в мире. Я не инженер, не дизайнер и не бизнес-аналитик, а тот, кто связывает между собой эти роли и ведет команду к успеху.

Данное понимание — это лишь субъективная интерпретация, и есть много других прочтений диаграммы Венна, некоторые из них… заметно менее содержательны. Одна из таких — это заблуждение, что продакт-менеджер должен обладать всеми навыками и знаниями разработчика, дизайнера и бизнес-аналитика. Если вас когда-либо приводило в ужас описание вакансии продакт-менеджера, где требовались знания и опыт всей команды или даже всей компании, значит, вы видели это заблуждение в действии. Эрикссон лаконично поясняет: «Продакт-менеджер находится на пересечении трех областей, но это не значит, что мы должны знать все и быть экспертами в любой или во всех трех этих областях».

Действительно, навыки, необходимые для того, чтобы быть дизайнером, разработчиком или бизнес-аналитиком, могут сильно отличаться от навыков, необходимых для обеспечения согласованности между этими специалистами. Диаграмма Венна может помочь описать ваше текущее положение, но, как и в случае с любой моделью или формальным описанием, она не может раскрыть все, что вам нужно делать. Когда я спросил Эрикссона, есть ли в этой диаграмме что-то, о чем стоило бы сразу предупредить читателей, он ответил: «Главное, понимать, что нельзя всех мерить одной меркой».

Модель Навыков Продакт—Менеджера Core: Communication, Organization, Research, Execution

В идеальном учебном примере работы продакт-менеджмента вам вполне бы удалось удержаться в рамках классической «продуктовой триады» совместно с дизайнером и инженером, регулярно взаимодействуя с заинтересованными лицами вне вашей непосредственной команды. Но почти всегда вам придется устанавливать контакты и координировать участников, которые никак не вписываются в эту тройку: на крупном предприятии продакт-менеджер может тратить большую часть своего времени на общение в целях урегулирования юридических и клиентских вопросов, тогда как в молодом стартапе ему придется в основном заниматься согласованиями между основателем компании и внешним поставщиком, который делает стартовую версию продукта.

На своих семинарах по управлению продуктом, где присутствуют люди из самых разных компаний, первый вопрос, который я обычно задаю, звучит так: «Какие пять ролей в вашей компании вам нужно координировать и согласовывать между собой?» Было бы преуменьшением сказать, что я получаю весьма различные ответы. Некоторые называют разработчиков, дизайнеров и акционеров бизнеса. Другие вспоминают про маркетологов, продавцов, специалистов по анализу данных и сотрудников по комплаенсу. Третьи перечисляют роли, о которых я никогда даже не слышал, а четвертые просто большими буквами пишут слово «КЛИЕНТЫ».

По мере того как расширяется сфера охвата роли продакт-менеджмента, диаграмма Венна становится все более сложной и громоздкой. Раз продакт-менеджеры должны координировать и согласовывать между собой мнения и действия множества заинтересованных сторон, то меняется и постановка задачи, которая теперь звучит так: «Какие конкретные навыки нужны продакт-менеджерам разных компаний, команд и отраслей, чтобы успешно устанавливать связи между всеми, с кем они работают?»

Когда я проводил исследования для этой книги, моей целью было разработать новую модель навыков продакт-менеджера, которая могла бы лучше отражать уникальные и интересные аспекты этой профессии. В ходе бесед с продакт-менеджерами в разных отраслях и организациях я обнаружил, что фундаментальные навыки, необходимые для достижения успеха, очень схожи (рис. 2.2). Продакт-менеджер должен уметь:

Модель CORE представляет собой новую структуру управления продуктом, которая лучше отражает повседневные реалии этой роли в организациях и отраслях.

Ниже следует разбор всех навыков, входящих в эту модель, формулируется руководящий девиз каждого ее пункта и даются советы, как себя вести, чтобы реализовать эти навыки на практике.

ОБЩЕНИЕ

Ясность превыше комфорта.

Умение находить общий язык со всеми — самый важный навык, который продакт-менеджер должен лелеять и растить в себе.

Если вы не умеете общаться со своей командой, стейкхолдерами и пользователями, успеха вам не видать. Лучшие продакт-менеджеры не просто стоически выносят обилие общения — им приносит истинное удовольствие налаживание связей и согласование интересов людей с разным опытом и видением.

Девиз этого пункта — «ясность превыше комфорта». Выбор между комфортом и ясностью приходится обычно делать в самые важные моменты. Например, руководитель на совещании мимоходом упоминает одну функцию, которой ваша команда несколько недель назад в списке задач понизила приоритет. Не желая создавать неудобную ситуацию, вы можете не заводить разговор об этой функции, полагая, что она не имеет большого значения для нового релиза. Но с точки зрения руководителя ваше молчание может быть истолковано как молчаливое согласие с тем, что рассматриваемая небольшая функция определенно войдет в очередной релиз. Последствия этого отсутствия ясности могут быть как незначительными, так и катастрофическими.

Неслучайно самые неудобные моменты нередко оказывают наибольшее влияние. Дискомфорт является частым проявлением отсутствия ясности. Это важный сигнал, указывающий на то, что люди не понимают друг друга или что ожидания не были четко сформулированы. Как менеджер по продукту, вы не имеете права бояться дискомфорта; вы должны активно работать, преодолевая его, чтобы добиться ясности для себя и своей команды.

Я хочу подчеркнуть, что уметь хорошо общаться не означает «выбирать красивые слова и говорить так, чтобы впечатлить людей». Многие из продакт-менеджеров, с которыми я общаюсь, особенно те, кто считает себя интровертами либо использует на работе язык, который не является для них родным, боятся, что они окажутся в невыгодном положении, когда дело дойдет до развития коммуникативных навыков. На практике же у этих людей часто есть преимущество: они стремятся достичь ясности во всем для себя и своих команд, они предпочитают ясность комфорту, поскольку привыкли к работе, где приходится преодолевать неопределенность и дискомфорт.

Независимо от уровня вашего мастерства, всегда есть что предпринять, чтобы улучшить навыки общения. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить свой уровень.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Станьте лишним.

Помимо использования своих личных навыков общения продакт-менеджеры должны уметь организовывать свои команды, чтобы они эффективно работали вместе. Если коммуникативные навыки сводятся к управлению межличностными взаимоотношениями, то организационный навык заключается в распространении этого умения среди всех членов команды.

Не все, кто преуспевает в сфере личного общения, от природы обладают и организаторскими способностями. Продакт-менеджеры, которым не хватает организационных навыков, вне зависимости от их знаний и харизмы часто становятся «узким местом» для своих команд. Они бегают, раздают указания, устраняют препятствия и разрешают конфликты, но сами команды не способны функционировать без их прямого вмешательства. Продакт-менеджеры, которым не хватает организационных навыков, рады вопросам типа «Что нам сейчас делать?»; они ощущают себя в исключительной позиции незаменимого руководителя повседневными приоритетами и решениями команды.

Напротив, продакт-менеджеры, имеющие хорошие организаторские навыки, считают вопрос «Над чем мы должны работать сейчас?» признаком проблемы. Они стремятся к тому, чтобы в их команде все всегда знали свои текущие задачи без необходимости спрашивать о них менеджера лично. Когда что-то идет не так, продакт-менеджеры, ориентированные на самостоятельность команды, не просто спрашивают: «Как я могу решить эту проблему прямо сейчас?», они также задают себе вопрос: «Как я могу убедиться, что это не повторится?»

Руководящий девиз хорошей организации работы команды — «Сделай себя лишним!». Продакт-менеджеры, которые это умеют, организуют людей, процессы и инструменты в самоподдерживающиеся системы, которые не требуют их постоянного участия или надзора. Стремление сделаться лишним нелогично для многих менеджеров по продуктам, особенно для тех, кто ищет признания своих личных заслуг. Однако лучшие из продакт-менеджеров понимают, что их личные усилия наиболее эффективны только тогда, когда они дают своей команде возможность работать самостоятельно.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить свои организаторские навыки.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ЦЕЛЕЙ

Живите в реальности вашего пользователя.

Исследовать означает оставаться на связи с окружающим сложным и хаотичным миром, даже будучи загруженным повседневной работой. На практике это и формальные процедуры, например интервью с пользователями, и неформальные, такие как разговоры, веб-серфинг и соцсети, которые помогают продакт-менеджерам быть в курсе нужд своих пользователей. Учитывая, что любопытство является главной чертой продакт-менеджера, исследование можно определить как любопытство в действии, распространяемое в том числе за пределы организации.

Продакт-менеджеры, которым недостает исследовательских навыков, как правило, неуклонно ведут свою команду заранее определенным курсом, не тратя времени на вопросы «почему» или поиски новой информации, которая может заставить их скорректировать курс. Они вполне в состоянии уложиться в дедлайны, но, действуя вслепую, постоянно играют со своими пользователями в жмурки.

Руководящий принцип исследования — «Живи в реальности своего пользователя!». У каждого продукта есть пользователь — будь то потребитель, другой бизнес или инженер, использующий API. Важные для вас вещи, такие как соблюдение сроков проекта, управление бэклогом продукта или отчет о прибылях и убытках, для них вообще не имеют никакого значения. У ваших пользователей свой собственный набор приоритетов, потребностей и проблем, наиболее критические из которых могут вообще не иметь прямого отношения к их взаимодействию с вашим продуктом. Самые успешные продакт-менеджеры, которых я встречал, понимают не только то, как пользователи взаимодействуют с продуктом, но и то, как продукт вписывается в их реальность. Когда они оценивают продукт конкурента, они спрашивают: «Что этот продукт может означать для наших пользователей?», а не «Как мы можем обеспечить те же функции?».

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы оценить свое умение разобраться в потребностях и целях пользователей.

Получает ли моя команда информацию непосредственно от наших пользователей/клиентов хотя бы раз в неделю? (Это превосходное определение непрерывного обучения, предложенное Терезой Торрес (Teresa Torres).)

ВЫПОЛНЕНИЕ

Направьте все усилия на результат.

Менеджеры по продуктам, конечно, несут ответственность за то, чтобы работа выполнялась. Часто это означает необходимость взять на себя любую задачу, которая поможет вашей команде достичь целей, даже если эта работа формально не является вашей. Продакт-менеджеры, ориентированные на результат, начинают с осознания целей бизнеса и пользователей, за которые несут ответственность их команды, и неуклонно распределяют приоритеты по объему времени, ресурсов и действий, которые нужны для их достижения.

Продакт-менеджеры, которым не хватает навыков решения задач, не могут увязать свои повседневные усилия с фактической целью работы своей команды. Они погрязают в огромном количестве дел, сосредоточиваясь на усилии, а не на результате. Бывает наоборот: в погоне за идеальным продуктом или требуемым показателем они сосредоточиваются только на этих результатах, не принимая во внимание усилия.

Поскольку ориентированные на результат менеджеры всегда соотносят усилия с целями и результатами, они готовы взять на себя работу, которая может выглядеть не слишком героической или престижной. Например, сбегать за утренним кофе, если это поможет выпустить продукт вовремя. Как говорит Кен Нортон: «Всегда приносите пончики».

Когда я начинал работать, я был готов бегать за кофе и пончиками. К чему я не был готов, так это к тому, как часто придется вести переговоры, которые выходят за рамки моей должности. В один особенно бурный период в начале моей карьеры меня назначили «вице-президентом по продукту» на один день, чтобы я мог провести критически важные переговоры с крупным партнером. К сожалению, я был гораздо больше озабочен тем, что не получил реального повышения, чем предметом этих важных переговоров. Если вы ориентированы на результат, то должны быть готовы к участию в такого рода мероприятиях ради дела, а не ради личной славы.

Вот некоторые вопросы, которые вы можете задать себе, чтобы оценить свои навыки в данной области.

Навыки, вошедшие в модель CORE, в совокупности являются основой деятельности по управлению продуктом в разных отраслях и организациях: исследования потребностей клиентов; общение для их четкого словесного выражения и обобщения; организация работы команды для выработки наиболее эффективных решений; и наконец, исполнение этих решений для достижения результатов.

КАК НАСЧЕТ ХАРД-СКИЛЛОВ?

Навыки, о которых мы говорили в этой главе, называют «гибкими», «мягкими» или «софт-скиллами». Вообще говоря, софт-скиллы считаются субъективными; это навыки межличностного взаимодействия, которые трудно оценить количественно. «Жесткие навыки», или «хард-скиллы», напротив, воспринимаются как четкие, объективные и измеримые. Например, навыки общения и управления временем относят к софт-скиллам, в то время как программирование и статистический анализ — к хард-скиллам.

В некоторых областях хард-скиллы считаются абсолютно необходимыми, тогда как софт-скиллы — «приятное дополнение». Для некоторых профессий существуют обязательные требования — в конце концов, вы не наняли бы программиста, который не написал ни строчки кода, или стоматолога, который никогда нигде не учился. Но различие, проводимое между хард- и софт-скиллами, часто оказывается упрощенным, однобоким и нечестным по отношению к ним обоим. Хард-скиллы, такие как программирование, тоже требуют мастерства и понимания нюансов, а софт-скиллы, такие как общение и управление временем, тоже можно изучать, практиковать и объективно оценивать.

Когда дело доходит до управления продуктом, проведение границы между софт- и хард-скиллами может быть особенно вредным. Проще говоря, слишком много людей и организаций нанимают продакт-менеджеров по их хард-скиллам, которые имеют очень мало общего с повседневной работой, которую эти люди должны будут выполнять. Я видел, как фантастические менеджеры проваливали собеседования, потому что они не могли написать на доске алгоритм или решить проблему с кодом, хотя их повседневная работа не требовала от них ни того ни другого.

Для большинства менеджеров по программным продуктам особые хард-скиллы, которые вызывают наибольшее беспокойство и ужас, — это технические навыки. По сей день один из самых распространенных вопросов, который мне задают начинающие продакты, это «Насколько я должен быть технически подготовлен?».

В статье под названием «Getting to Technical Enough as a Product Manager»1 Лулу Ченг (Lulu Cheng) предлагает краткий и исчерпывающий ответ на этот вопрос:

Повседневные обязанности [продакт-менеджера] и уровень технических требований сильно зависят от отрасли и размера компании, а также от продукта, над которым вы работаете. В то же время качества, которые делают кого-то всеми признанным PM, редко связаны с познаниями в технической сфере.

Действительно, если вы работаете над высокотехнологичным продуктом, то базовые знания о нем будут вам в помощь и дадут преимущество. Любая оценка требуемых профессиональных навыков для конкретной позиции в управлении продуктом должна начинаться с того, что именно человек должен будет делать, а не с общего списка навыков программирования, анализа данных или вычислений.

Почему же до сих пор существует это представление о необходимости хард-скиллов (в частности, технических)? Вот несколько мифов, которые я хотел бы развеять.

Вам нужны хард-скиллы, чтобы завоевать уважение технических специалистов.

Мысль о том, что технари уважают только технарей, откровенно говоря, оскорбительна для них. Я встречал продакт-менеджеров, которые сначала изображали из себя разработчиков, чтобы завоевать доверие своих технических коллег, но позже только отталкивали их, когда пытались влезать в детали реализации. Навыки общения помогут вам разобраться в сложных технических вопросах, с уважением относясь к опыту своих коллег и соблюдая конкретные условия своей организации.

Вам нужны хард-скиллы, чтобы ставить задачи техническим специалистам.

Здесь есть доля правды: если вы понятия не имеете, как работают технические системы, ваши разработчики могут сказать вам, что создание чего-то относительно простого займет миллион лет. Хотя если ваша команда откровенно лжет вам о том, сколько времени это займет, у вас есть более глобальная проблема. Продакт-менеджеры, ориентированные на результат, вдохновляют свою команду на быстрое получение впечатляющих достижений, и делают это не за счет манипуляций техническими деталями.

Вам нужны хард-скиллы, чтобы сохранять интерес и вовлеченность.

Абсолютно верно: продакт-менеджер, который не заинтересован в работе своих коллег, скорее всего, обречен на провал. Но знания и интерес — это разные вещи. Многие из наиболее технически подкованных менеджеров меньше всего заинтересованы в изучении нового и погружении в работу своих коллег. Лучшие продакт-менеджеры, независимо от их технических навыков, способны проявлять неподдельный интерес к технической стороне работы своих коллег и умеют создавать прочные связи между разработкой продукта, потребностями пользователей и бизнес-целями.

Вам нужны хард-скиллы, чтобы делать запросы к базе данных, писать документацию и вносить небольшие изменения в код.

Во многих случаях это на 100% верно. В соответствии с идеей о том, что «если что-то нужно сделать, это часть вашей работы», продакт-менеджеры часто сталкиваются с задачами, которые требуют знания языков программирования, систем контроля версий или логики баз данных. Например, в небольшой компании менеджера по продуктам могут попросить внести незначительные изменения в код (например, обновить копию веб-сайта), не прибегая к помощи разработчика. Это, вероятно, потребует от менеджера по продукту некоторого базового знакомства с языком программирования, используемым его командой, а также с инструментами, применяемыми для развертывания кода.

Здесь важно не столько быть экспертом в технической сфере, сколько не испытывать затруднений при изучении как технических, так и нетехнических вопросов. Я видел, как продакты без технических знаний преуспевают в высокотехнологичных организациях, когда они проявляют любопытство и подходят к техническим задачам со свойственной им открытостью; и я также видел, как они спотыкаются в относительно нетехнических сферах лишь потому, что считают техническую работу либо скучной, либо недоступной. Лучшие продакт-менеджеры в одинаковой мере интересуются техническими и нетехническими вопросами.

ПОДВОДЯ ИТОГИ. ИЗМЕНЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОДУКТОМ

Поскольку управление продуктами является относительно новой дисциплиной и роль PM может сильно различаться от организации к организации, возникает соблазн описать управление продуктами как гибрид других ролей. К сожалению, такой подход часто приводит к разрыву между тем, что заставляет менеджера по продукту хорошо выглядеть на бумаге (например, «дизайнер, который знает программирование» или «разработчик с MBA»), и тем, что делает его успешным в повседневной работе. Я надеюсь, что модель CORE заменит абстрактные рассуждения об управлении продуктом на что-то более практическое.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Книга Мэтт Лемей «Продакт-менеджмент на практике»
Издательство «Sprint book»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter